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Posts Taged miglioramento-aziendale

Tre punti fermi per dare battaglia agli sprechi aziendali !

I difetti non sono gratis. Qualcuno dà loro origine e viene pagato per farlo
Deming William Edwards

 

Guarda l’articolo in video di “3 modi per combattere gli sprechi aziendali”:

 

 

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Non è sempre scontato che se aumenti l’utile hai un rating migliore!

Non è sempre scontato che se aumenti l’utile hai un rating migliore. Ecco un esempio. Guarda il video :

 

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Riorganizzazione e miglioramento:Risultati finali.Obiettivo centrato!V^parte.

Dall’ intervento preso in esame sulla riorganizzazione ed il miglioramento della struttura aziendale sono emersi aspetti interessanti non solo sulle dimensioni analizzate nei vari articoli ma anche, e soprattutto, sull’ interesse e la volontà dell’ azienda di iniziare un percorso maturo in cui le parole d’ ordine sono partecipazione, collaborazione e coinvolgimento.

Per l’ azienda è stato un importante momento di riflessione non solo per analizzare la situazione attuale e vedere in concreto le inefficienze e i punti di debolezza ma anche uno stimolo per impostare un percorso di miglioramento continuo.

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Miglioramento processi aziendali= Riduzione dei costi

Riprendo l’argomento del post precedente con alcuni accenni che possano servire da spunto,
presi dall’articolo  “SE I PROCESSI MIGLIORANO I COSTI SI RIDUCONO
di Aloi Felice -Amministrazione & Finanza , 1996 IPSOA EDITORE .

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Il Capitale Umano in Azienda 2a parte

“Un’azienda è più forte se ciò che la tiene unita è l’amore piuttosto che la paura…Se i dipendenti sono al primo posto , sono felici”

Herb Kelleher ,cofondatore di Southwest Airlines

( frase prelevata dal libro di Timothy  Ferriss4 Ore alla Settimana”)

Riprendo il filo del discorso per quanto già scritto nel precendente articolo

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La capacità professionale deve essere riconosciuta ed incentivata, sia in termini di valorizzazione che di retribuzione e responsabilizzazione.

La perdita della risorsa professionale comporta tre tipi di costo intangibile:

  • la difficoltà di sostituzione
  • il tempo di acquisizione
  • il tempo per lo sviluppo delle competenze della risorsa subentrante (eventuale)

Vediamo un altro esempio: il soggetto A propone progetti innovativi al proprio superiore il quale li accetta, ma non gratifica il dipendente. A non si sente apprezzato, comincia a perdere il senso di appartenenza alla società, pensa che il suo lavoro è sì accolto, ma non riceve incentivi che in altri luoghi sono dispensati.

Il risultato è che A si trasferisce in un’altra azienda e ricopre un ruolo più qualificante e retribuito. La società X si troverà dunque a dover fare fronte al costo di sostituzione del dipendente uscente ed al costo di tempo per trovare un altro soggetto con le stesse caratteristiche. A queste tipologie di costi se ne aggiunge un’altra eventuale, ovvero il caso in cui la risorsa subentrante non abbia le caratteristiche del soggetto A e si impieghino risorse aggiuntive per l’addestramento.

Riflesso della situazione esposta è un rallentamento della crescita in termini di competenza e sviluppo delle attività (carattere intellettuale), ma anche e soprattutto un rallentamento della produzione (carattere materiale).

Il capitale umano presente in un’azienda ha un valore invisibile, ma rappresenta l’innovazione e la crescita.

E’ da notare che il capitale umano è uno dei principali motivi per cui i clienti si rivolgono a quella azienda e non a un suo concorrente.

Tornando all’esempio, si può dire infatti che il soggetto A, oltre a sviluppare progetti, era anche un buon comunicatore. La sua perdita pertanto aggiunge ai costi già descritti, un’altra tipologia: l’insoddisfazione del cliente. Infatti, può anche verificarsi l’ipotesi di un’evaporazione dei clienti al concorrente che gratifica il neo assunto soggetto A.

Quindi le domande che ci si dovrebbe porre nel momento della valutazione sono:

Quella risorsa ha creato un valore aggiunto all’azienda?

E se sì, la gratifico e la incentivo?

Dal punto di vista più strettamente tecnico è possibile misurare il capitale umano tramite determinati indicatori quali ad esempio:

Indicatori di stabilità in azienda:

Età media del personale, attraverso la quale comprendere il grado di esperienza e di rinnovamento delle competenze interne

  • Flusso di ricambio del personale, al fine di verificare i motivi della mobilità
  • Percentuale neo assunti in un arco temporale di uno o due anni.
  • Soddisfazione del dipendente
  • Numero dipendenti per categoria
  • Costo medio dell’azienda per categoria

Indicatori di competenza:

Numero medio di anni di esperienza dei dipendenti per settore di produzione

  • Numero medio di anni di anzianità aziendale del personale per area funzionale
  • Percentuale dei dipendenti esperti e loro età media e numero medio di anni di anzianità
  • Percentuale dei dipendenti con meno di due anni di esperienza

Indicatori di efficienza:

Valore aggiunto per ogni singola persona (management, staff, line)

 

Indicatori di crescita:

 

  • Percentuale dipendenti con diploma di laurea
  • Numero curriculum vitae gestiti nelle selezioni
  • Percentuale di fatturato investita in “knowledge” ovvero in formazione
  • Investimento pro capite in formazione
  • Competenze del management
  • Percentuale media di anzianità del management e del personale

Fonti: L. Edvinsson, “Knowledge Sharing Excercise (luglio 2001), in J.H. Daum, Intangibile Assets and Value Creation, John Wiley & sons Ltd, 2003.-M. Monteleone – Ricerca area pianificazione e controllo di Isvor Fiat.

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